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PAR MATT MANERO 

De temps en temps, un livre d’affaires vient changer notre façon de penser l’innovation et l’entrepreneuriat. Les théories de Clay Christensen sur l’innovation de rupture et les puissantes métaphores de Geoffrey Moore consistant à « traverser le gouffre » des petits marchés aux marchés de masse et à entrer « dans la tornade » du démarrage d’une entreprise, ont dominé la théorie entrepreneuriale pendant des années. The Lean Startup d’Eric Ries a les atouts pour rejoindre ces excellents ouvrages.

Ries est un mélange inhabituel de praticiens des affaires et de théoriciens qui écrit de manière plus convaincante que la plupart des universitaires et moins simpliste que la plupart des gens d’affaires. Son livre est né de ses expériences en tant qu’entrepreneur en technologie, ce qui a conduit à un blog bien lu et à des invitations à conseiller toutes sortes d’entreprises, des start-ups aux entreprises Fortune 100, toutes aux prises avec les mêmes problèmes de démarrage et de construction de quelque chose de nouveau.

L’idée principale est que les start-ups ont tendance à être des entreprises beaucoup plus risquées qu’elles ne devraient l’être. Des entrepreneurs dans tous les contextes vont faire les mêmes erreurs. Ils construisent des produits élaborés avant d’oser les tester auprès des consommateurs. Ils prennent des décisions sur la base d’informations erronées et s’en tiennent aux mauvaises idées longtemps après qu’ils le devraient. Leur comportement est soutenu par les mythes entrepreneuriaux des innovateurs qui ont persisté à travers un rejet sans fin pour finalement être validé par le succès. Ces rares cas, écrit Ries, conduisent beaucoup à des échecs inutiles.

Les grands principes du livre Lean Startup

Ries est un programmeur de formation et son plus grand succès commercial a été une entreprise appelée IMVU, un service de messagerie instantanée qui permet aux gens de communiquer à l’aide d’avatars. Il utilise ses expériences comme base pour les principales leçons de The Lean Startup, ainsi qu’un riche éventail d’histoires d’entrepreneurs fraîches, principalement tirées de l’industrie technologique.

Il définit une start-up comme une « institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’extrême incertitude ». Les mots « humain » et « incertitude » sont essentiels à ce qui suit.

Une start-up réussie ne repose pas seulement sur une idée brillante, mais nécessite également de gérer les gens à travers tous les défis de l’innovation et de la croissance, et à travers les moments où l’idée échouera et où les gens se disputeront pour savoir quoi faire ensuite. Ries plaide pour un tour après tour de petites expériences. Les entrepreneurs devraient créer un « produit minimal viable » dès qu’ils le peuvent et commencer à le tester avec les consommateurs. Cela vaudra mille heures d’élaboration de stratégies et l’analyse interne. Ensuite, ils devraient continuer à tester tous les aspects de leurs modèles commerciaux.

Il est un grand fan des « split testing » répétés, une technique issue de la publicité directe, selon laquelle vous testez des versions légèrement différentes du même produit avec différents groupes de clients pour voir laquelle fonctionne le mieux.

Quand il s’agit de la question cruciale de savoir quand et comment changer de direction stratégique, Ries écrit de manière réaliste sur les problèmes qui se poseront. Certains dans l’organisation voudront persévérer, tandis que d’autres voudront changer complètement de direction. Des données utiles seront vitales pour prendre une décision fondée sur la raison plutôt que sur l’émotion. Il met l’accent sur l’importance de la « comptabilité de l’innovation », une façon de creuser beaucoup plus profondément que les chiffres clés tels que la croissance des revenus pour suivre les changements dans l’adoption, la rétention et les modèles d’utilisation des clients. Une fois ceux-ci établis, la décision de « pivoter » devrait exiger moins de courage aveugle qu’autrement. Son livre regorge de manières utiles de repenser les termes de démarrage vétustes.

Les parties du livre de Ries “The Lean Startup”

Ce livre est divisé en trois parties : « Vision », « Contrôler » et « Accélérer ». Ces parties structures le livre The Lean Startup mais, surtout, la méthode de Ries. C’est cette méthode qu’il cherche à enseigner ou faire découvrir à tous les entrepreneurs.

Au sein de ces trois parties, les sujets abordés comprennent :

  • Démarrer une startup
  • Apprendre en tant qu’entreprise et entrepreneur
  • Expérimenter efficacement
  • Faire un saut
  • Construire et tester un produit minimum viable
  • Mesurer avec des métriques exploitables plutôt que des métriques de vanité
  • L’importance de pivoter
  • Faire grandir une startup et s’adapter

Ces trois parties sont en fait des étapes que devraient suivre toutes les startups, quel que soit le secteur d’activité.

D’après Ries, ce sont les conditions pour créer des entreprises qui réussissent.

Sa méthode est parfaitement décrite à travers ces trois parties. Ainsi, Eric Ries nous présente en détail la méthode “Lean Startup”, qui est la boucle de rétroaction construire-mesurer-apprendre.

Le Lean Startup et l’approche traditionnelle de l’innovation

Alors que les opérateurs historiques peuvent regarder leur passé pour deviner ce que l’avenir peut leur réserver en termes de dynamique du marché, de comportement des clients, de canaux de distribution et de développement de produits, et d’allocation des ressources, les startups sont dans l’inconnu.

De plus, alors que les entreprises établies peuvent s’appuyer sur un modèle commercial éprouvé, les startups doivent rechercher un modèle commercial viable. La différence entre exécution et découverte est au cœur de la réflexion d’Eric Ries.

Maintenant, comment les startups doivent-elles s’y prendre pour trouver un modèle économique durable ? Eric Ries met l’accent sur « l’apprentissage validé ». En d’autres termes, dès que quelqu’un a une idée, il doit chercher à la tester pour évaluer sa validité.

Le Lean Startup repose essentiellement sur des apprentissages validés

Cette réflexion doit être appliquée à deux hypothèses fondamentales :

  • L’hypothèse de valeur est basée sur la météo que les clients verront dans le service proposé par les startups
  • L’hypothèse de croissance examine si de nombreux consommateurs peuvent s’intéresser au produit et aller de l’avant et l’acheter.

En d’autres termes, alors que l’hypothèse de valeur se penche sur les premiers utilisateurs, l’hypothèse de croissance signifie valider la taille du marché.

Pour tester ces deux hypothèses, Eric Ries suggère que les entrepreneurs fabriquent un produit viable minimal plutôt qu’un produit à part entière. Il mentionne l’exemple de dropbox.com, le service de synchronisation de fichiers. Les fondateurs de Dropbox ont réalisé une vidéo montrant leur offre avant de rouler, ont obtenu suffisamment de commentaires des clients et, ensuite, ils ont investi dans une capacité cloud plus importante.

La même ligne de pensée s’applique à la conception du produit. Les entrepreneurs devraient suivre un cycle consistant à construire, mesurer et apprendre afin d’améliorer un produit plutôt que de suivre un plan de plan pluriannuel qui peut finir par faire quelque chose dont personne ne veut.

Une fois le produit développé, les tests fractionnés sont utiles pour repérer les développements les plus prometteurs dans la prochaine version du produit. Le test fractionné consiste à comparer deux versions différentes d’un produit et à voir comment le marché réagit. Les fondateurs devraient opter pour le produit qui obtient le plus de traction sur le marché.

Parfois, les entrepreneurs peuvent découvrir qu’ils n’obtiennent pas le type de traction sur le marché ce jour-là qu’ils recherchent dans ce cas, ils peuvent revoir leur hypothèse de valeur et de croissance et faire pivoter leur entreprise.

Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, les fondateurs doivent se concentrer sur un moteur de croissance parmi trois : le moteur collant, le moteur viral et le moteur payant,  pour maximiser l’efficacité.

Enfin, alors que beaucoup se réfèrent à des mesures de vanité telles que l’attention des médias, Eric Ries recommande aux entrepreneurs d’examiner les « mesures de base » ; ce sont ceux qui décrivent le mieux le comportement des consommateurs, les revenus, le taux de désabonnement ou tout autre élément susceptible d’exprimer l’intérêt des clients.

En conclusion, le Lean Startup atténue le risque d’innovation

Un livre fondamental présentant la méthode scientifique à l’innovation, The Lean Startup se concentre sur l’atténuation du risque de non-nécessité du marché. Le livre n’aborde pas les autres risques, notamment le manque d’argent, les problèmes de constitution d’équipe, l’attraction et la rétention des talents. De plus, de nombreuses idées s’appliquent aux entreprises basées sur les logiciels et peut-être moins aux entreprises de matériel informatique qui peuvent nécessiter un investissement en capital important.

En résumé, dans ce livre fondateur, Eric Ries commence par montrer que les entreprises établies sont différentes des startups. En conséquence, l’application de cadres et de processus de grandes entreprises aux nouvelles entreprises peut s’avérer préjudiciable. Contrairement aux entreprises historiques axées sur l’excellence dans l’exécution, les startups visent à découvrir un modèle économique durable. Eric Ries montre à quel point l’application de la méthode scientifique à l’innovation est utile pour tester si les consommateurs achèteront un produit et s’il existe un grand marché. Eric Ries suggère que les fondateurs se tournent vers un apprentissage validé pour évaluer leur valeur et leur hypothèse de croissance. Il suggère également que les entrepreneurs s’engagent dans « construire des mesures et apprendre des cycles de développement de produits », diviser les tests, pivoter et trouver des métriques pertinentes.

Rédigé dans un style frais, Eric Ries montre aux fondateurs comment atténuer les risques liés à l’innovation, en particulier ceux liés aux risques « pas de marché ». Mais le livre n’aborde pas les autres risques liés aux startups, notamment la rétention des talents, le manque de liquidités, la constitution d’équipes, la concurrence… De plus, le livre semble destiné aux entreprises basées sur les logiciels et moins aux organisations de matériel informatique qui doivent faire face à des décisions d’investissement à forte intensité de capital.

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