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BLUE OCEAN STRATEGY (synthèse PDF et audio)

PAR W. CHAN KIM - RENÉE MAUBORGNE 

La plupart des industries sont entraînées par une concurrence féroce. Il en résulte un océan rouge sang où les rivaux se battent pour des bénéfices en baisse. 

Blue Ocean Strategy propose une approche systématique pour rendre la concurrence non pertinente en créant un espace de marché incontesté.

Le livre s’adresse aux fondateurs, entrepreneurs, spécialistes du marketing ou à toute autre personne intéressée à créer une valeur unique pour le client. Cela inclut les startups qui veulent éviter la concurrence. Ainsi que les entreprises établies qui veulent se séparer des marques concurrentes.

Échappez à la compétition sanglante des océans rouges

Les océans rouges représentent toutes les industries qui existent aujourd’hui. L’espace de marché connu.

Les stratégies courantes pour naviguer dans ces eaux comprennent : dépasser la concurrence, capter la demande existante, segmenter les clients selon leurs préférences et offrir une valeur supplémentaire ou réduire les coûts.

La stratégie de “l’océan bleu” met les entreprises au défi de sortir de l’océan rouge de la concurrence sanglante et de créer un espace de marché incontesté. Cela implique de créer et de capter une nouvelle demande, de rompre le compromis valeur/coût et de redéfinir les frontières du marché pour créer un saut de valeur pour les acheteurs. 

Le principe de base de la stratégie de l’océan bleu est l’innovation de valeur. Il accorde une importance égale à la valeur et à l’innovation. Il ne s’agit pas seulement d’innovation technologique ou d’être le premier à commercialiser dans un nouveau segment du marché. 

Il s’agit plutôt de redéfinir le problème, de franchir les frontières du marché et de dégager une valeur exceptionnelle pour les acheteurs.

Reconstruire la valeur de l’acheteur avec le canevas stratégique

Le Strategy Canvas est un cadre de diagnostic et d’action pour l’élaboration d’une stratégie convaincante pour l’océan bleu. Utilisez-le pour analyser l’état actuel des choses sur le marché connu et pour reconstituer la valeur de l’acheteur.

Cela commence par un simple graphique en courbes. L’axe horizontal répertorie les facteurs sur lesquels l’industrie est en concurrence, tandis que l’axe vertical mesure la valeur que les acheteurs reçoivent pour chaque facteur. Utilisez ce graphique pour tracer le score des entreprises individuelles en termes de valeur qu’elles offrent pour chaque facteur. La « courbe de valeur » qui résulte de la connexion des points pour une entreprise donnée est une représentation visuelle de sa stratégie de marché.

Le vrai pouvoir de cet outil est de changer fondamentalement le canevas stratégique d’une industrie. Cela implique de réorienter votre orientation stratégique vers les alternatives, et des clients vers les non-clients de l’industrie. Cherchez à comprendre le problème central que les clients et les non-clients essaient de résoudre, puis définissez les facteurs qui ont le plus d’impact sur la résolution de ce problème.

Résistez à la vieille envie de concurrencer les autres entreprises sur des facteurs industriels établis. Au lieu de cela, considérez les quatre questions suivantes afin de reconstituer la valeur de l’acheteur :

  1. Lequel des facteurs que l’industrie tient pour acquis devrait être éliminé ?
  2. Quels facteurs devraient être réduits bien en deçà de la norme de l’industrie ?
  3. Quels facteurs devraient être élevés bien au-dessus de la norme de l’industrie ?
  4. Quels facteurs devraient être créés que l’industrie n’a jamais offerts?

Ces quatre questions aident à éliminer ce que les acheteurs ne valorisent plus, réduire les livraisons excessives qui résultent souvent de l’analyse comparative concurrentielle, augmenter la valeur dans les domaines qui attirent les acheteurs et créer une nouvelle valeur pour attirer les anciens non-clients sur le marché.

Redéfinissez les limites du marché pour échapper à la concurrence

Les entreprises des océans rouges ont tendance à considérer leur industrie dans les limites établies du marché. Elles définissent l’espace de la même manière que les concurrents et s’efforcent d’y être les meilleurs. 

Cependant, au lieu de regarder à l’intérieur de ces limites, les gestionnaires doivent regarder au-delà des limites en utilisant le cadre des six chemins.

Chemin n°1 : Rechercher dans les industries alternatives

En prenant chaque décision d’achat, les acheteurs évaluent implicitement les alternatives, souvent inconsciemment. Les gens vont au restaurant pour le même objectif qu’ils vont au cinéma : profiter d’une soirée. Ce ne sont pas des substituts, mais des alternatives au choix. Quelles sont les industries alternatives à votre industrie ? 

Chemin n°2 : Examiner les groupes stratégiques au sein des industries

Quels sont les groupes stratégiques dans votre industrie ? Classez chacun dans un ordre hiérarchique approximatif en fonction du prix et des performances. 

Chemin n°3 : Regarder à travers la chaîne d’acheteurs

La plupart des industries ont une définition commune de qui est l’acheteur cible, mais en réalité, il y a souvent une chaîne d’«acheteurs» qui sont impliqués (acheteur, utilisateur final, influenceur, etc.). Qui fait partie de la chaîne d’acheteurs de votre industrie ? Sur quel groupe d’acheteurs l’industrie se concentre-t-elle généralement ? Pourriez-vous débloquer une nouvelle valeur en changeant le groupe d’acheteurs de votre industrie ?

Chemin n°4 : Rechercher parmi les offres de produits et de services complémentaires

Les produits et services sont rarement utilisés isolément. Dans la plupart des cas, d’autres produits et services affectent leur valeur. Déterminez le contexte dans lequel les clients utilisent votre produit ou service. Que se passe-t-il avant, pendant et après ? Pouvez-vous identifier des points douloureux ? Comment pouvez-vous éliminer ces points douloureux grâce à une offre de produits ou de services complémentaires ?

Chemin n°5 : Examiner l’attrait fonctionnel ou émotionnel pour les acheteurs

Certaines industries rivalisent principalement sur la fonctionnalité tandis que d’autres rivalisent principalement sur les émotions. Si votre secteur est en concurrence sur le plan émotionnel, quels éléments pouvez-vous supprimer pour rendre votre offre plus fonctionnelle ? S’il rivalise sur la fonctionnalité, quels éléments pouvez-vous ajouter pour rendre votre offre plus émotionnelle ?

Chemin n°6 : Regard à travers le temps

Toutes les industries sont soumises à des tendances externes qui affectent leurs activités au fil du temps. Pensez à l’essor rapide du cloud computing ou au mouvement mondial vers la protection de l’environnement. Quelles sont les tendances qui ont une forte probabilité d’avoir un impact sur votre industrie ? Comment pouvez-vous tirer parti de ces tendances pour créer une utilité client sans précédent ?

En empruntant ces chemins pour penser au-delà des frontières conventionnelles, vous pouvez faire des actions stratégiques qui modifient les conventions qui, à leur tour,  reconstruisent les frontières établies du marché et créent des océans bleus.

Attirez des non-clients pour étendre votre Blue Ocean

Dans les océans rouges, les entreprises concurrentes se battent pour capter la demande des clients existants. Mais pour créer des océans bleus, les entreprises doivent faire marche arrière. 

Au lieu de se battre pour les clients existants, elles doivent rechercher des non-clients. Et elles doivent s’appuyer sur de puissants points communs dans ce que les gens apprécient vraiment.

Il existe trois niveaux de non-clients qui ont le potentiel d’être transformés en clients :

1. Non-clients de premier niveau

Ce sont des non-clients « bientôt » qui utilisent les offres actuelles du marché pour se débrouiller tout en cherchant quelque chose de mieux. Ce groupe a tendance à offrir beaucoup plus d’informations sur la façon de déverrouiller et de développer un océan bleu que les clients existants relativement satisfaits. Pourquoi ce groupe veut-il quitter votre industrie ? Concentrez-vous sur les points communs entre leurs réponses, et non sur les différences entre elles.

2. Non-clients de deuxième niveau

Ce sont des non-clients « refusant », des personnes qui n’utilisent pas ou n’ont pas les moyens d’utiliser les offres actuelles du marché parce qu’elles les trouvent inacceptables ou au-dessus de leurs moyens. Quelles sont les raisons pour lesquelles ils refusent d’utiliser les produits ou services de votre industrie ? Encore une fois, concentrez-vous sur les points communs entre leurs réponses, plutôt que sur les différences entre elles.

3. Non-clients de troisième niveau

Ces non-clients « inexplorés » n’ont été ciblés ou considérés comme des clients potentiels par aucun acteur du secteur. C’est parce que leurs besoins ont toujours été supposés appartenir à d’autres marchés. 

Pensez à l’hypothèse selon laquelle le blanchiment des dents était un service fourni exclusivement par les dentistes et non par les entreprises de produits de consommation de soins bucco-dentaires.

Il n’y a pas de règle absolue pour suggérer sur quel niveau de non-clients vous devriez vous concentrer en premier. 

Cependant, en se concentrant sur les points communs clés entre ces groupes, en plus des clients existants, les entreprises peuvent comprendre comment les intégrer à leur stratégie de l’océan bleu.

Suivez les quatre étapes de la séquence stratégique

Pour construire un modèle commercial robuste, les entreprises doivent prendre en compte : 

  • l’utilité de l’acheteur, 
  • le prix stratégique, 
  • le coût cible,
  • l’adoption. 

L’évaluation des idées de l’océan bleu selon les critères de cette séquence stratégique réduit considérablement le risque lié au modèle commercial.

Le point de départ est l’utilité de l’acheteur. De nombreuses entreprises ne parviennent pas à offrir une valeur exceptionnelle parce qu’elles sont obsédées par la nouveauté de leur produit ou service. 

Votre offre répond-t-elle à une utilité exceptionnelle ? Y a-t-il une raison impérieuse pour le public cible de l’acheter ? Sans cela, il n’y a pas de potentiel océan bleu.

La deuxième étape consiste à fixer le bon prix stratégique. Il est important de choisir un prix qui captera rapidement la masse d’acheteurs cibles. 

Les clients ont-ils une raison impérieuse de payer pour votre produit ? Sinon, cela ne créera pas un buzz irrésistible sur le marché.

La troisième étape consiste à produire le produit au coût cible tout en dégageant une marge bénéficiaire saine. 

Pouvez-vous profiter du prix stratégique, le prix accessible aux acheteurs cibles ? C’est la combinaison d’une utilité exceptionnelle, d’une tarification stratégique et d’un coût cible qui permet aux entreprises d’innover à valeur ajoutée.

La dernière étape consiste à surmonter les obstacles à l’adoption. Parfois, cela implique de surmonter la résistance des parties prenantes, notamment : les employés, les partenaires commerciaux et le grand public. 

Quels sont les obstacles à l’adoption pour déployer votre idée ? Les avez-vous abordés en amont ?

Préparez-vous à surmonter les obstacles organisationnels

Les dirigeants qui cherchent à mettre en œuvre une stratégie de l’océan bleu sont confrontés à quatre obstacles : éveiller les membres de l’équipe à la nécessité d’un changement stratégique, faire face à la réalité des ressources limitées, motiver les acteurs clés à agir rapidement, et surmonter les politiques organisationnelles qui peuvent empêcher le changement.

Point de basculement, le leadership peut vous aider à surmonter ces obstacles. Il est basé sur l’idée que dans chaque organisation, il y a des personnes, des actes et des activités qui ont une influence disproportionnée sur les résultats.

Pour éveiller les membres de l’équipe au besoin de changement, les leaders les amènent à être témoins de dures réalités. Plutôt que d’essayer de faire valoir leurs arguments avec des chiffres, ils mettent les gestionnaires face à face avec les pires problèmes opérationnels. Et ils font sortir les gens du bureau pour écouter leurs clients les plus mécontents.

Lorsqu’il s’agit de gérer des ressources limitées, les leaders cherchent à multiplier la valeur de ce qu’ils ont. Ils comprennent que les ressources sont souvent allouées sur la base d’anciennes hypothèses. 

Ils cherchent donc à identifier les déchets et à réaffecter ces ressources à des domaines ou à des activités qui rapportent beaucoup plus.

Pour motiver les acteurs clés, les leaders concentrent leurs efforts sur les chevilles ouvrières – des leaders naturels qui sont bien respectés, persuasifs ou qui ont la capacité de débloquer ou de bloquer des ressources clés. 

Et ils mettent en lumière les actions de ces individus pour faire monter les enchères. Tout en créant une opportunité juste et transparente pour ces piliers de briller devant leurs pairs et leurs supérieurs.

Et enfin, pour surmonter la politique organisationnelle, les managers se concentrent sur l’utilisation des anges, le silence des démons et l’obtention d’un consigliere dans leur équipe de direction. 

Les anges sont ceux qui ont le plus à gagner du changement stratégique. Les diables sont ceux qui ont le plus à perdre. Et un consigliere est un initié politiquement habile et très respecté qui peut aider à naviguer dans les champs de mines politiques.

Ce n’est que lorsque tous les membres d’une organisation sont motivés à soutenir une stratégie, pour le meilleur ou pour le pire, qu’une entreprise se démarque en tant qu’exécuteur efficace et cohérent. 

Par conséquent, il est essentiel de créer une culture de confiance et d’engagement qui motive les gens à exécuter la stratégie, non pas à la lettre, mais dans l’esprit.

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