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Franchir le gouffre

PAR Geoffrey A. Moore 

« Crossing the Chasm » de Geoffrey A. Moore a été publié pour la première fois en 1991 et explique comment combler les « abîmes » qui peuvent survenir dans le « cycle de vie de l’adoption de la technologie » traditionnel. Ce modèle traditionnel décrit la transition d’un marché uniquement pour les « innovateurs » et les « adoptants précoces » vers un public grand public.

Dans son livre, Geoffrey A. Moore, décrit deux fissures dans cette courbe en cloche traditionnelle. Tout d’abord, un gouffre entre les « early adopters » et la « early majority ». Une approche du marché qui fonctionne pour les premiers utilisateurs peut ne pas fonctionner pour les utilisateurs plus traditionnels du produit, ou vice versa. Deuxièmement, Moore parle d’un gouffre entre la majorité précoce et la majorité tardive, soulignant que chaque marché a sa propre dynamique.

Voyons un peu plus en détails ce qu’il faut retenir sur livre « Crossing the Chasm » de Geoffrey A. Moore.

La courbe en cloche

La taxonomie des clients de Moore pour les consommateurs de technologie s’applique tout aussi bien à la communauté philanthropique. Cela suggère que le «marché» philanthropique américain total de 330 milliards de dollars peut probablement également être regroupé selon les mêmes écarts-types de la distribution de probabilité normale.

  • Innovateurs : ces donateurs recherchent activement de nouvelles innovations et sont prêts à investir dans des entreprises sociales avant même qu’il y ait un plan d’affaires. Cela comprend les subventions des programmes étudiants, les bourses de démarrage et les donateurs individuels non-conformistes qui aiment découvrir de nouveaux talents. En termes de probabilité, Moore estime que ce groupe représente 0,15 % de tous les donateurs, suggérant qu’ils contrôlent 525 millions de dollars sur le « marché » philanthropique américain total de 330 milliards de dollars.
  • Adopteurs précoces : ces donateurs adhèrent aux concepts à un stade précoce. Envisagez des bourses mezzanine comme Draper Richards Kaplan et Ashoka. Ce groupe représente 2,3 ​​% de tous les donateurs, ce qui suggère qu’ils contrôlent 8,7 milliards de dollars sur le marché philanthropique total de 330 milliards de dollars.
  • Early Majority : ces donateurs partagent une partie de la capacité des premiers utilisateurs à se rapporter à la technologie, mais en fin de compte, ils sont motivés par un sens aigu de l’aspect pratique. Ils savent que bon nombre de ces inventions d’un nouveau genre finissent par devenir des modes passagères, ils se contentent donc d’attendre et voir comment les autres s’en sortent avant d’acheter eux-mêmes. Ils veulent voir des références bien établies avant d’investir substantiellement. Il s’agirait de grands donateurs institutionnels comme la Fondation Gates. Ce groupe représente 34 % de tous les donateurs, ce qui suggère qu’ils contrôlent 119 milliards de dollars sur le marché philanthropique total de 330 milliards de dollars.
  • Late Majority : ces donateurs partagent toutes les préoccupations de la première majorité, plus une majeure supplémentaire : alors que les membres de la première majorité sont à l’aise avec leur capacité à gérer un produit technologique, s’ils décident finalement de l’acheter, les membres de la fin la majorité ne le sont pas. En conséquence, ils attendent que quelque chose soit devenu une norme établie, et même alors, ils veulent voir beaucoup de soutien et ont donc tendance à acheter auprès de grandes entreprises bien établies. C’est le genre de donateurs que vous voyez prêter leur nom à des musées, des hôpitaux et des bâtiments universitaires et à de nombreuses formes de philanthropie d’entreprise. Ce groupe représente 34 % de tous les donneurs.
  • Retardataires : ces donateurs ne veulent tout simplement rien avoir à faire avec les idées entrepreneuriales, pour diverses raisons, certaines personnelles et d’autres économiques. La seule fois où ils investissent dans l’entrepreneuriat, c’est quand il est enfoui profondément à l’intérieur un autre produit – la façon, disons, dont un microprocesseur est intégré au système de freinage d’une nouvelle voiture – de telle sorte qu’ils ne savent même pas qu’il est là. Ce groupe représente 2,5 % de tous les donneurs.

Peu de conceptions à impact social sont capables de « franchir le gouffre » des adopteurs précoces à l’engagement de la majorité précoce, c’est pourquoi elles finissent par échouer. Pour éviter la famine financière et atteindre cette majorité précoce, Moore résume l’objectif comme suit. 

La clé pour dépasser les passionnés et séduire un visionnaire est de montrer que la nouvelle technologie permet un saut stratégique, jamais possible auparavant, qui a une valeur intrinsèque et un attrait pour le non-technicien. Cet avantage est généralement symbolisé par une application phare unique et convaincante, qui met en valeur la puissance et la valeur du nouveau produit. Si l’effort marketing est incapable de trouver cette application convaincante, alors le développement du marché s’arrête avec les innovateurs, et l’avenir du produit tombe à travers cette première fissure dans la courbe en cloche. [Geoff Moore, Crossing the Chasm, p.20]

Moore poursuit en recommandant un certain nombre de stratégies spécifiques pour aider les nouvelles technologies à franchir le gouffre pour atteindre la majorité précoce.

Commercialisation de l’ensemble du produit

L’une des grandes idées de Moore est l’observation que les activités de culture et les argumentaires de financement qui fonctionnent pour les enthousiastes de l’innovation « early adopter » sont inutiles pour cultiver et présenter la « majorité précoce » plus conservatrice. La « première majorité » de Moore est pragmatique, indifférente aux nouveaux gadgets fantaisistes (« produit générique » de Moore) mais profondément préoccupée par l’ensemble du système (« produit entier » de Moore).

Le concept du produit entier est très simple : il existe un écart entre la promesse marketing faite au client (la proposition de valeur convaincante) et la capacité du produit expédié à tenir cette promesse. Pour que cet écart soit comblé, le produit doit être complété par une variété de services et de produits auxiliaires pour devenir le produit complet. 

Dans le modèle simplifié, il n’y a que deux catégories : 

1) ce que nous expédions, 

2) tout ce dont les clients ont besoin pour atteindre leur raison impérieuse d’acheter. Ce dernier est la promesse marketing faite pour remporter la vente. 

Le contrat n’oblige pas l’entreprise à tenir cette promesse, contrairement à la relation client. Le non-respect de cette promesse dans un marché interentreprises a des conséquences extrêmement graves. [Geoffrey Moore, Crossing the Chasm, p.110]

Moore voit une hiérarchie de produits :

  • Produit générique : C’est ce qui est expédié dans la boîte et ce qui est couvert par le contrat d’achat.
  • Produit attendu : C’est le produit que le consommateur pensait acheter lorsqu’il a acheté le produit générique. C’est la configuration minimale des produits et services nécessaires pour avoir une chance d’atteindre l’objectif d’achat. Par exemple, lorsque vous achetez une tablette, vous devez disposer d’un réseau Wi-Fi à la maison ou d’une connexion cellulaire pour qu’elle fonctionne, mais l’un ou l’autre devra probablement être acheté séparément.
  • Produit augmenté : C’est le produit étoffé pour offrir le maximum de chance d’atteindre l’objectif d’achat. Dans le cas d’une tablette, cela inclurait un e-mail, un navigateur, un calendrier, un répertoire personnel, un moteur de recherche et une boutique d’applications, par exemple.
  • Produit potentiel : Cela représente la marge de croissance du produit à mesure que de plus en plus de produits auxiliaires arrivent sur le marché et que des améliorations spécifiques au client sont apportées au système. Le fait que pour l’iPad d’Apple, il existe, au moment d’écrire ces lignes, quelque 374 090 applications sur son App Store que je peux acheter pour étendre sa portée et sa valeur est l’un de ses principaux arguments de vente.

Moore soutient que les types pragmatiques de la majorité précoce sont plus susceptibles d’opter pour « l’approche de pansement inefficace et en état de mort cérébrale du titulaire pour résoudre ce qui est devenu un processus brisé et essentiel à la mission » parce qu’ils s’inquiètent du système qui fournit le résultat. 

Pour un dispositif médical, un « produit complet » peut inclure des données d’essais cliniques dans la littérature médicale, l’approbation réglementaire, les assurances qualité, les canaux de distribution, la formation des utilisateurs, les manuels d’entretien, les chaînes d’approvisionnement pour les consommables et pièces de rechange.

Segmentation du marché des donateurs

Dans son livre, Moore explique que l’autre défi de la segmentation du marché est que seuls les groupes qui se référencent et se renforcent mutuellement peuvent être considérés comme un véritable marché.

L’idée qu’une partie de ce qui définit un marché high-tech est la tendance de ses membres à se référencer les uns les autres lorsqu’ils prennent des décisions d’achat est absolument essentielle au succès du marketing high-tech. […] Si deux personnes achètent le même produit pour la même raison mais n’ont aucun moyen de se référencer, elles ne font pas partie du même marché. Autrement dit, si je vends un oscilloscope pour surveiller les battements cardiaques à un médecin de Boston et le même produit dans le même but à un médecin du Zaïre, et que ces deux médecins n’ont aucune base raisonnable pour communiquer entre eux, alors j’ai affaire à deux différents marchés.  

Les professionnels du marketing insistent sur la segmentation du marché car ils savent qu’aucun programme marketing significatif ne peut être mis en œuvre sur un ensemble de clients qui ne se référencent pas. [Geoffrey Moore, Crossing the Chasm, p.30]

Le bouche à oreille est finalement un phénomène d’économie de travail. Cela signifie que chaque donateur sur un marché donné peut servir de référence de confiance, cultivant de nouveaux partisans potentiels au nom d’une organisation. Ces effets de réseau ne se produisent pas automatiquement.

Pour que le bouche à oreille se développe sur un marché donné, il faut qu’il y ait une masse critique d’individus informés qui se rencontrent ponctuellement et, en échangeant, renforcent le positionnement du produit ou de l’entreprise. [Geoffrey Moore, Crossing the Chasm, p.68]

Qui considérez-vous comme vos alliés les plus probables pour soutenir votre organisation ? Existe-t-il des réseaux naturels entre eux ?  

Se faire aviser

Dans sa taxonomie en courbe en cloche, Moore classe les « innovateurs » et les « early adopters » comme prêts à parier sur des innovations perturbatrices, même si l’innovation n’a pas encore assemblé un plan d’affaires crédible ou les partenariats nécessaires. Selon la « boussole de position technologique » de Moore, ces donateurs précurseurs sont des spécialistes qui sont ravis d’entendre des histoires sur le produit : des références, des prix de conception, des recommandations d’utilisateurs.  

Les premiers donateurs majoritaires se moquent bien du nombre d’abonnés d’une organisation sur Twitter, ou du nombre de personnes qui ont vu la conférence TED du fondateur. Ils sont plus impressionnés par les citations académiques, les études cliniques, les approbations réglementaires et les références solides de leurs pairs.

Pour vendre aux pragmatiques [dans la première majorité], vous devez être patient. Vous devez être au courant des problèmes qui dominent leur activité particulière. Vous devez vous présenter aux conférences et salons professionnels auxquels ils participent. Vous devez être mentionné dans les articles publiés dans les newsletters et les blogs qu’ils lisent. Vous devez être installé dans d’autres entreprises de leur secteur. [Geoffrey Moore, Crossing the Chasm, p.49]

Créer une proposition de valeur

C’est la clé pour envoyer un message à la première majorité. Moore expose son cadre au chapitre 6 :

  • pour (clients cibles – segment tête uniquement)
  • qui ne sont pas satisfaits de (l’alternative actuelle du marché)
  • notre produit est une (catégorie de produits)
  • qui fournit (motif impérieux d’acheter).
  • contrairement à (l’alternative au produit),
  • nous avons assemblé (caractéristiques clés du produit entier pour votre application spécifique).

La justification de Moore pour l’exercice est excellente :

La règle fondamentale d’engagement est que n’importe quelle force peut vaincre n’importe quelle autre force, si elle peut définir la bataille. Si nous arrivons à définir le terrain, si nous arrivons à définir les critères de compétition pour gagner, pourquoi perdrons-nous jamais ? [Geoff Moore, Crossing the Chasm]

Rappelez-vous lors de la rédaction de votre proposition de valeur qu’il n’y a pas grand-chose à gagner à dénigrer vos concurrents. L’objectif devrait plutôt être d’expliquer comment votre produit occupe une niche que la concurrence ne peut pas aborder. En d’autres termes, vous n’avez pas besoin de revendiquer la qualité des produits de votre concurrent car vous êtes certain qu’ils sont destinés à un contexte différent.  

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