Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi certaines organisations réussissent et deviennent plus puissantes, alors que d’autres non ? Le livre The Culture Code, écrit par Daniel Coyle, l’auteur à succès des livres The Talent Code, The Little Book of Talent, The Secret Race et d’autres ouvrages, vise à répondre à cette question.
The Culture Code examine la dynamique des groupes, grands et petits, formels et informels, pour vous aider à comprendre comment fonctionnent les grandes équipes et ce que vous pouvez faire pour améliorer vos relations partout où vous coopérez avec d’autres personnes.
Dans ce livre, Daniel Coyle partage avec nous les principes des équipes qui réussissent. Les organisations peuvent développer une forte culture qui favorise l’interconnexion, le travail d’équipe et la cohésion en se concentrant sur trois éléments fondamentaux : la sécurité, la vulnérabilité et le but.
The Culture Code présente les principaux avantages et caractéristiques de chaque concept et donne un aperçu de la manière de les mettre en œuvre sur votre lieu de travail. Découvrez sans plus tarder ces principes.
Instaurer la sécurité
Nous avons tendance à penser que la performance d’un groupe dépend de son intelligence, de ses compétences, de son expérience ou d’un leadership efficace. En réalité, les groupes réussissent d’abord et avant tout parce que leurs membres partagent une idée maîtresse puissante : nous sommes en sécurité et liés.
La sécurité se construit au fil du temps. Elle commence par des signes de comportements sociaux cohérents, tels que la proximité physique, le contact visuel et le toucher. À part cela, il y a également la prise de parole à tour de rôle, les imitations, la réduction des interruptions, les nombreuses questions, l’écoute active, l’humour et les marques d’attention fréquentes.
Une fréquence régulière de ces interactions permet de répondre à des questions récurrentes :
- Sommes-nous en sécurité ici ?
- Quel est notre avenir avec ces gens ?
- Y a-t-il des dangers qui nous guettent ?
Un simple sentiment d’appartenance n’est cependant pas suffisant. Il doit être continuellement renouvelé et renforcé.
C’est pourquoi un sentiment d’appartenance est facile à détruire et difficile à construire. C’est un peu comme dans une relation amoureuse. Combien de fois dites-vous à votre partenaire que vous l’aimez ? C’est peut-être vrai, mais il est tout de même important de le lui faire savoir, encore et encore.
Au bout d’un certain temps, un puissant changement s’opère dans notre esprit : ces personnes étaient des inconnus auparavant, mais elles font désormais partie de votre équipe. Elles comptent pour vous.
Le terme souvent utilisé pour décrire ce type d’interaction est « l’alchimie », et passer du temps dans un tel groupe crée une dépendance presque physique.
Comment créer un sentiment d’appartenance ?
Les gens croient que les groupes qui réussissent bien sont généralement des endroits où règnent la joie et la bonne humeur. C’est loin d’être le cas. Pour résoudre ensemble des problèmes difficiles, ils ont besoin qu’il y ait de nombreux moments où l’on fait des commentaires avec beaucoup de franchise et où l’on dit la vérité sans gêne.
Comment faire pour donner un avis concis et sincère sans provoquer des désaccords et des déceptions ?
5 idées pour passer à l’action
Voici quelques idées pour créer un environnement de sécurité :
Mettez rapidement en évidence vos faiblesses — surtout si vous êtes un leader
Nous avons une tendance naturelle à essayer de cacher nos faiblesses et à paraître compétents. Pour créer de la sécurité, faites le contraire. Ouvrez-vous, montrez que vous faites des erreurs et acceptez les remarques avec des phrases simples comme « Bien sûr, je peux me tromper », « Qu’est-ce qui me manque ? » et « Qu’en pensez-vous ? ». Cela crée une connexion plus profonde et encourage activement les suggestions.
Faites un excès de remerciements
Vous entendez constamment des « mercis » dans les groupes qui réussissent bien. Ce ne sont pas seulement des expressions de gratitude ; ce sont des signaux d’appartenance essentiels qui créent un sentiment incontestable de sécurité, de connexion et de motivation.
L’auteur dit avoir vu un jour la personne la plus puissante d’une entreprise exprimer publiquement sa gratitude envers l’un des membres les moins puissants. Il souligne ainsi le fait que la performance du groupe dépendait de la personne qui accomplit la tâche la plus humble.
Veillez à ce que chacun ait la parole
Il est difficile de s’assurer que tout le monde a une voix. La clé du succès réside dans le fait que les dirigeants doivent chercher à établir des liens et s’assurer que la voix de chacun est entendue.
Évitez de faire des critiques en sandwich
Dans de nombreuses organisations, les dirigeants ont tendance à faire des critiques en utilisant la technique traditionnelle du sandwich : vous parlez d’un point positif, puis vous abordez un point négatif, et enfin vous terminez par un point positif. Les équipes qui réussissent le mieux n’utilisent pas la méthode sandwich.
Au lieu de cela, elles traitent les points négatifs par le biais du dialogue, en demandant d’abord à la personne si elle souhaite un feedback. Ensuite, elles ont une conversation interactive axée sur l’apprentissage et portant sur le développement nécessaire.
Elles traitent également les points positifs par des déclarations publiques de reconnaissance et d’éloges. Ces leaders rayonnent de joie lorsqu’ils repèrent un comportement digne d’éloges. Ces moments de bonheur chaleureux et authentiques fonctionnent comme un véritable magnétisme, créant de la clarté, renforçant le sentiment d’appartenance et orientant les actions futures.
S’amuser
C’est évident, mais cela vaut quand même la peine d’être mentionné. Le rire n’est pas seulement le rire ; c’est le signe le plus fondamental de sécurité et de connexion.
Partager la vulnérabilité
Les groupes qui réussissent font de la connexion et de la sécurité une coopération basée sur la confiance grâce à la vulnérabilité : un échange caractérisé par l’ouverture. Dans un groupe, la vulnérabilité consiste à montrer clairement que vous avez des faiblesses et que vous avez besoin d’aide. Lorsque ce comportement devient un modèle pour les autres, vous pouvez mettre de côté vos insécurités, commencer à vous faire confiance et vous mettre au travail.
Si l’on ne peut se montrer vulnérable, les gens essaient de dissimuler leurs faiblesses et chaque tâche devient un lieu où les insécurités se manifestent. Voici à quoi ressemble une boucle de vulnérabilité :
- La personne A envoie un signal de vulnérabilité.
- La personne B détecte ce signal.
- La personne B répond en signalant sa propre vulnérabilité.
- La personne A détecte ce signal.
- Une norme est établie ; la proximité et la confiance augmentent.
La vulnérabilité est contagieuse. Elle ne vient pas après la confiance, elle la précède. Comme la sécurité, elle est un muscle de groupe qui se construit par des interactions répétées. Par conséquent, elle élimine les éléments statiques et permet aux gens de combiner leurs forces pour atteindre un objectif.
La vulnérabilité intense et l’interconnexion profonde peuvent être mieux mises en valeur dans les groupes de choc comme les Navy SEALS et le UCB Theatre, avec des règles telles que :
- Toujours contrôler vos impulsions ;
- Votre première responsabilité est de soutenir ;
- Travaillez au meilleur de vos capacités intellectuelles à tout moment ;
- Faites confiance à vos coéquipiers pour vous soutenir ;
- Écoutez.
Ces règles vous incitent soit à réfréner vos instincts égoïstes, soit à servir vos coéquipiers (soutenir, sauver, faire confiance, écouter).
L’action sans faille de ces groupes n’est pas un accident ; elle est le produit de multiples micro-événements et de petits sauts interpersonnels, pratiqués la plupart du temps dans la douleur et l’inconfort. Ces groupes sont soudés et pensent avec un seul cerveau non pas parce que c’est naturel, mais parce qu’ils ont construit, morceau par morceau, les forces mentales communes pour se rapprocher et coopérer.
5 idées pour l’action
Voici quelques idées pour développer la vulnérabilité en groupe :
S’assurer que le dirigeant est avant tout et souvent vulnérable
Les mots « J’ai fait une erreur » sont les plus importants qu’un leader puisse dire. La coopération de groupe est créée par de petits moments de vulnérabilité, fréquemment répétés. Aucun d’entre eux n’a plus de pouvoir que le moment où un leader exprime sa vulnérabilité.
Donner les mauvaises nouvelles en personne
Si vous avez une nouvelle ou un commentaire négatif à donner à quelqu’un, aussi petit soit-il, vous êtes obligé de le faire en personne. Cette règle n’est pas facile à suivre, mais elle fonctionne, car elle permet de gérer les tensions de manière ouverte et honnête, ce qui évite les malentendus et crée une clarté et une connexion réciproques.
Dans une conversation, résister à la tentation de réagir par réflexe pour apporter une valeur ajoutée
La partie la plus importante de la création de la vulnérabilité réside souvent non pas dans ce que vous dites, mais dans ce que vous ne dites pas. Cela signifie avoir la volonté de renoncer aux occasions faciles de proposer des solutions et de faire des suggestions.
Les personnes qui savent écouter ne vous interrompent pas avec des phrases telles que « Hé, voilà une idée » ou « Laissez-moi vous dire ce qui a marché pour moi dans une situation similaire », car elles comprennent qu’il ne s’agit pas d’elles. Ils utilisent un répertoire de gestes et de phrases qui permettent à l’autre personne de continuer à parler.
Utiliser des pratiques telles que les rapports d’activité et les groupes de réflexion
Posez ces cinq questions :
- Quels étaient les résultats escomptés ?
- Quels ont été les résultats obtenus ?
- Comment avons-nous obtenu ces résultats ?
- Que ferons-nous de la même manière la prochaine fois ?
- Que ferons-nous différemment ?
Les rapports d’activité et les ateliers d’analyse génèrent la même action fondamentale : créer l’habitude de révéler les vulnérabilités, afin que le groupe puisse mieux comprendre ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et comment s’améliorer.
Embrasser l’inconfort
L’un des aspects les plus difficiles de la création d’habitudes de vulnérabilité est qu’elle exige d’un groupe qu’il endure deux inconforts : la douleur émotionnelle et un sentiment d’inefficacité. Comme pour tout entraînement, la clé est de comprendre que la douleur n’est pas un problème, mais la voie à suivre pour construire un groupe plus fort.
Définir un objectif
Quel est notre objectif ? La finalité consiste à créer des signaux qui attirent l’attention et l’engagement sur l’objectif commun. Les entreprises qui réussissent y parviennent en cherchant sans relâche des moyens de raconter l’histoire de leur mission.
Pour ce faire, elles construisent ce que nous appelons des « environnements à haute utilité », remplis de petits signaux frappants conçus pour créer un lien entre le moment présent et un futur idéal. Ces signaux permettent d’établir les deux repères simples dont a besoin tout processus de communication : « Voici où nous sommes » et « Voici où nous voulons aller ».
Cet avenir commun peut être un objectif ou un comportement. Il peut se trouver dans les moments de la vie quotidienne, où les gens peuvent percevoir le message : « Voilà pourquoi nous travaillons ; voilà ce que nous visons ».
Définir un objectif n’est pas aussi simple que de graver sa mission sur du granit ; c’est un processus permanent composé d’essais, d’échecs, de réflexions et, surtout, d’apprentissage. Les équipes qui réussissent utilisent une situation de crise pour clarifier leur objectif. Les dirigeants de ces groupes réfléchissent à ces échecs et expriment leur gratitude pour ces moments, aussi douloureux soient-ils, car ils ont aidé le groupe à découvrir ce dont il était capable.
5 idées pour l’action
Quelques idées pour définir un objectif :
Nommez et classez vos priorités
La plupart des groupes qui réussissent finissent par avoir une petite poignée de priorités (cinq ou moins), et beaucoup, sans que cela soit une coïncidence, finissent par placer leurs relations au sein du groupe — la manière dont ils se traitent les uns les autres — en tête de liste. Cela reflète la vérité dont se rendent compte de nombreux groupes qui réussissent : leur plus grand projet est de construire et de maintenir le groupe lui-même.
Soyez dix fois plus clair sur vos priorités que ce que vous pensez devoir être
Les leaders ont tendance à supposer que tous les membres du groupe voient les choses comme eux, alors que ce n’est pas le cas. C’est pourquoi il est nécessaire de communiquer les priorités de manière très excessive.
Déterminez les domaines dans lesquels votre groupe vise la compétence et ceux dans lesquels il vise la créativité
Toutes les compétences de groupe peuvent être classées en deux catégories de base : les compétences de performance et les compétences de créativité. Les compétences de performance consistent à effectuer une tâche de la même manière, chaque fois, en faisant preuve d’une parfaite fiabilité. Mettez l’objectif en évidence et donnez des indications très claires sur les étapes à franchir en cours de route. Voici quelques moyens d’y parvenir :
- Organisez une formation comportant beaucoup de points de répétition et de feedbacks.
- Établissez des règles et faites en sorte qu’elles restent claires et mémorables.
- Mettez en évidence et respectez les principes fondamentaux de la compétence.
Les compétences de créativité consistent à donner à un groupe les moyens de faire le travail difficile de construire quelque chose qui n’a jamais existé auparavant. Apportez du soutien, de la motivation et des outils et soyez une source de protection pour l’équipe qui effectue le travail. Voici quelques moyens d’y parvenir :
- Définissez, renforcez et protégez sans cesse la liberté de créativité de l’équipe.
- Faites en sorte qu’il soit possible de se tromper et de donner son avis en toute sécurité.
- Félicitez chaleureusement le groupe lorsqu’il prend des initiatives.
Utilisez des phrases d’accroche
Faites en sorte qu’elles soient simples, orientées vers l’action et directes. Il faut qu’elles fassent partie de la conversation quotidienne.
Faites le point sur ce qui compte vraiment
Enfin, n’oubliez pas : mettez en place des règles simples et universelles qui mettent l’accent sur ce qui compte vraiment.
En résumé
Le livre The Culture Code apporte un regard neuf sur un sujet souvent trop compliqué : la façon dont les humains peuvent fonctionner en groupe. Vous n’avez pas besoin de recourir à des tas d’exercices, de motivateurs ou d’événements annuels de renforcement de l’esprit d’équipe. Daniel Coyle explique pourquoi il suffit de répondre à nos besoins psychologiques les plus fondamentaux. Et il le fait avec des exemples riches en couleurs provenant de différents milieux. Il s’agit d’un bon livre qui aidera les dirigeants qui veulent créer une culture axée sur la collaboration dans leur entreprise, ainsi que les concepteurs qui veulent faire évoluer leurs projets.