Never split the difference de Chris Voss

Le livre de Chris Voss a été publié en 2016 et est une lecture passionnante avec des aperçus de la vie réelle et des scénarios de mort avec des ravisseurs, des otages et des terroristes. Mais il contient également de nombreuses idées intéressantes, et souvent simples, pour améliorer vos compétences en négociation en s’appuyant sur les recherches de psychologues et d’experts en négociation de Harvard.

Les nouvelles règles

Ce chapitre plante le décor et donne un aperçu de certaines des idées clés qui sont explorées dans le livre : la valeur des questions ouvertes (qu’il appelle des questions calibrées) qui vous font gagner du temps, la répétition des questions et l’une des questions les plus précieuses (« Comment suis-je censé faire ça ? »).  Il positionne la négociation comme une bataille entre le cœur et l’esprit. Il examine les règles de Fisher et Ury pour systématiser la négociation comme une approche de résolution de problèmes pour parvenir à un accord mutuellement avantageux – et comment elles ne fonctionnent pas avec les terroristes :

• Séparer la personne du problème
• Ignorer la position des gens et se concentrer sur leurs intérêts
• Travaillez en coopération pour obtenir gagnant-gagnant
• Établir des normes mutuellement convenues pour l’évaluation des solutions possibles

L’auteur met les émotions au centre de la scène : « Les émotions et l’intelligence émotionnelle devraient être au cœur de négociations efficaces, pas des choses à surmonter ». Ses démarches sont simples : calmer et rassurer les gens, établir des relations, gagner la confiance, susciter la verbalisation des besoins et persuader. Les gens veulent qu’on les comprenne. L’empathie tactique est une solution.

Il soutient que la vie est une négociation. La négociation sert à recueillir des informations et à influencer le comportement. Il donne un aperçu des outils clés : écoute active pour ralentir les choses, empathie avec le point de vue de votre interlocuteur, étiquetage, désamorçage des dynamiques négatives, audit d’accusation, reconnaître le droit des gens à choisir, déformer la réalité, cadrer et calibrer les questions, la communication non verbale (CNV) et trouver les 3 à 4 informations qui changent tout (ses cygnes noirs).

Soyez un miroir (comment établir rapidement un rapport)

Les hypothèses vous aveuglent : elles « sapent » vos fenêtres perceptives sur le monde. L’auteur suggère que vous exploriez vos hypothèses et développiez plusieurs hypothèses sur ce qui pourrait se produire. Un objectif au début de la négociation est d’extraire et d’observer autant d’informations que possible.

Il conseille donc d’avoir des paires d’oreilles supplémentaires pour écouter toutes les interactions pour aider à trouver des indices ou des « dits ».

Sur la communication non verbale, l’auteur nous rappelle qu’il ne s’agit pas tant ce que vous dites, mais comment vous le dites. Parler lentement et clairement signifie « Je suis en contrôle ». Deux autres tons de voix pour les négociateurs sont la voix positive/enjouée et la voix directe/assertive. Il note que lorsque les gens sont dans un état d’esprit positif, ils pensent plus rapidement et sont plus susceptibles de collaborer et de résoudre des problèmes.

Le comportement en miroir, également appelé isopraxisme, est essentiellement une imitation. Cette copie l’un de l’autre trouve probablement son origine dans le besoin de se réconforter. Les gens craignent la différence et sont attirés par la similitude – et c’est pourquoi la mise en miroir est si puissante pour établir des relations.

Ne ressentez pas leur douleur, étiquetez-la (créez la confiance avec une empathie tactique)

Il note qu’historiquement, les émotions sont ignorées dans la négociation. Mais il vous conseille d’identifier et d’influencer les émotions. Il parle d’empathie tactique, pour entendre ce qui se cache derrière les sentiments.

Il note le pouvoir du silence pour encourager l’autre partie à continuer de parler.

Il dit que la meilleure façon de gérer les émotions négatives est de les observer sans réaction ni jugement. Étiquetez ensuite chaque sentiment négatif et remplacez-le par une pensée positive, compatissante et basée sur des solutions. C’est la technique classique du recadrage.

Méfiez-vous du « oui », maîtrisez-le « non » (générer de l’élan et révéler les vrais enjeux)

Il explique que nous avons tous besoin d’autonomie et de nous sentir en contrôle. Encore une fois, il nous exhorte à recadrer et à entendre « Non » comme autre chose.

Utiliser l’empathie vous permet de persuader dans leur monde. Il note trois sortes de oui : la contrefaçon, la confirmation et l’engagement.

Déclenchez les deux mots qui transforment immédiatement toute négociation (obtenez la permission de persuader)

Les deux mots que vous devez faire dire à l’autre personne sont « C’est vrai ». Il mentionne les cinq étapes du Behavioral Change Stairway (BCSM) : écoute active, empathie, rapport, influence et changement de comportement. Il y a aussi un aperçu rapide de l’arsenal d’écoute active : pauses efficaces, encouragements minimaux (« oui », « ok », « je vois »), mise en miroir, étiquetage, paraphrase et résumé.

Modifier leur réalité

L’auteur dit que le compromis conduit souvent à une mauvaise affaire et un thème clé est qu’aucun accord ne vaut mieux qu’une mauvaise affaire. Il soutient que dans une négociation, les personnes font des compromis, parce que c’est facile et que cela sauve la face. Elles sont plus ou moins motivées par la peur de l’échec que par nos objectifs réels ! Il conseille de considérer le å comme un allié, car le temps est l’une des variables les plus cruciales de toute négociation.

Les émotions régulant le cortex insulaire reflètent le degré d’injustice dans les interactions sociales. La valeur émotionnelle négative de l’injustice l’emporte sur la valeur rationnelle positive de l’argent. Être accusé d’être injuste vous met sur la défensive et vous met mal à l’aise. Il vous conseille d’exhorter l’autre partie à vous arrêter et à signaler toute situation où elle pense que les choses sont injustes.

Les gens sont attirés par des choses sûres plutôt que par des probabilités en raison de l’effet de certitude. Pour obtenir un effet de levier, vous devez les persuader qu’ils ont quelque chose de concret à perdre si l’accord échoue. Il propose les étapes suivantes : ancrer ses émotions ; laisser l’autre gars passer en premier ; établir une fourchette ; pivotez sur des termes non monétaires : proposez des choses importantes pour eux, mais qui ne le sont pas pour vous.

Créer l’illusion du contrôle (calibrer les questions pour transformer le conflit en collaboration)

Il reformule les idées sur le processus de négociation, reconnaissant l’importance de la dynamique interpersonnelle où il dit : « La négociation comme coaching, pas pour surmonter ; coopter pas vaincre ». Reconnaître la nécessité d’impliquer votre homologue dans le travail à votre place et suggérer des solutions. Cela leur donne l’illusion du contrôle. L’idée de questions calibrées (ouvertes) est utilisée ici.

Évitez une mentalité du tac au tac où si vous demandez quelque chose, vous devez alors quelque chose à l’autre partie. Cela vous oblige donc à trouver des moyens d’obtenir ce que vous voulez sans le demander.

Les questions calibrées utilisent l’outil du journaliste de qui, quoi, quand, où et comment (pas pourquoi, car cela peut provoquer une attitude défensive) ? Vous devez reconnaître leurs idées ouvertement. Vous avez également besoin de maîtrise de soi et de régulation émotionnelle. Lorsque vous êtes agressé verbalement, ne contre-attaquez pas.

Garantir l’exécution (repérer les menteurs et assurer le suivi de tous les autres)

Les négociateurs doivent obtenir à la fois le consentement et l’exécution. Il suggère que vous garantissiez l’exécution en utilisant la règle de trois. « Oui » n’est rien sans « Comment ». Il propose de répondre à chaque demande par une question. Cela fait toujours gagner plus de temps. Et cela met la pression sur votre homologue pour qu’il trouve une réponse et qu’il réfléchisse à vos problèmes lorsqu’il formule ses demandes. Il appelle cela l’empathie forcée.

Et il dit que vous avez besoin que la personne accepte les mêmes choses trois fois dans une conversation. Dans une section intitulée l’effet Pinocchio, il fait référence aux recherches de la Harvard Business School qui ont révélé, en moyenne, que les menteurs utilisent plus de mots que les diseurs de vérité et utilisent beaucoup plus de pronoms à la troisième personne. Ils se mettent à parler de « lui, elle, lui, eux et leurs » plutôt que de « moi » pour mettre de la distance entre eux et le mensonge.

Le nombre de mots augmentait avec le mensonge, comme le nez de Pinocchio. En plus d’utiliser le nom de votre homologue dans les communications, l’utilisation de votre propre nom crée une dynamique d’empathie forcée, car elle vous humanise.

Négociez dur (comment obtenir votre prix)

Le silence est puissant, car il aide à « découvrir le courant » des problèmes sous-jacents. Tout en acceptant que nous puissions avoir des styles différents, il existe une section utile sur la reconnaissance de votre style de négociation principal et celui des autres et sur l’ajustement en conséquence. Il dit que nous avons tendance à penser que les autres ont le même style que nous.

Il existe un rapport de recherche intéressant selon lequel 65% des avocats de deux grandes villes américaines ont utilisé un style coopératif alors que seulement 24% étaient vraiment assertifs. Les avocats ont été notés pour leur efficacité et plus de 75 % du groupe efficace provenait des types coopératifs avec seulement 12 % dans le style assertif.

La règle de Black Swan est de ne pas traiter les autres de la façon dont vous voulez être traité, mais de la façon dont ils doivent être traités. Il suggère de mettre le prix de côté un instant pour parler de ce qui ferait une bonne affaire. Cela fait bouger les choses et fait sortir votre homologue de son état d’esprit rigide.

Le choc d’une ancre extrême provoquera une réaction de combat ou de fuite chez tous les négociateurs sauf les plus expérimentés. La norme de réciprocité incitera votre homologue à faire une concession. Cette méthode soutient l’estime de soi de la contrepartie. Les chercheurs ont découvert que les personnes qui obtiennent des concessions se sentent souvent mieux dans le processus de négociation que celles qui reçoivent une seule offre ferme.

Trouver le cygne noir (révéler les inconnues)

Les cygnes noirs font référence aux informations cachées et inattendues (inconnues). Il mentionne la faiblesse des prédictions basées sur l’expérience antérieure. Il suggère que dans chaque négociation, chaque partie est en possession d’au moins trois cygnes noirs : trois informations qui, si elles étaient découvertes par l’autre partie, changeraient tout.

Une écoute intuitive et nuancée peut aider à détecter les cygnes noirs. Il soutient que les questions conventionnelles et les techniques de recherche sont conçues pour confirmer les connaissances connues et réduire l’incertitude.

Les techniques pour découvrir les cygnes noirs comprennent : exprimer vos observations, noter de petites pauses et vous demander pourquoi ils communiquent chaque information. Il poursuit ensuite en évoquant trois types d’effet de levier (c’est-à-dire la capacité d’infliger des pertes et de retenir des gains) : Positif (fournir ou retenir des choses) ; négatif (les faire souffrir) et Normatif (en utilisant les normes et standards de l’autre partie pour montrer les incohérences).

Il mentionne le « paradoxe du pouvoir » : plus nous insistons, plus nous avons de chances de rencontrer de la résistance. Vous devez donc positionner vos demandes dans leur vision du monde. Parfois, les gens qualifient les autres de fous, mais leur comportement peut être étrange, car : ils sont mal informés, ils sont contraints ou ils ont d’autres intérêts. Il suggère de passer du temps avec ses homologues afin que vous puissiez observer des moments sans surveillance.

Il termine en suggérant que vous surmontez la peur du conflit en vous encourageant à le naviguer avec empathie. Il soutient que son approche est une « recherche empathique et obsédée par l’information du meilleur accord possible ». Et il finit sur la nécessité de traiter tout le monde avec dignité et respect.

Conclusion

C’est un excellent livre explorant des situations fascinantes de négociateurs d’otages.

Parfois, ces histoires sont si incroyables que vous perdez en quelque sorte la perspective de la façon d’appliquer les idées à de simples négociations commerciales ou personnelles. Pourtant, les leçons clés à la fin de chaque chapitre fournissent un résumé utile.