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Obtenir un oui !

PAR Roger Fisher & Willim Ury 

La négociation est une compétence acquise. Si vous n’avez pas suivi de formation, vous laissez de l’argent sur la table, surtout si l’autre partie possède une formation en négociation et vous n’en avez pas. Ne vous inquiétez pas, vous pouvez rapidement vous mettre au courant en lisant Getting To Yes. Ce livre est un guide de négociation simple, pratique, simple et concis.

Qui sont les auteurs de Getting to Yes ?

Roger Fisher est professeur ou émérite de droit à la faculté de droit de Harvard et directeur du projet de négociation de Harvard dont il est le fondateur. Il a été consultant pour des gouvernements, des entreprises et des particuliers, et il est l’auteur ou le co-auteur de nombreux livres savants et populaires primés.

William Ury est cofondateur du Harvard’s Program on Negotiation et Distinguished Fellow du Harvard Negotiation Project. Il a été consultant pour la Maison Blanche et a servi de médiateur et de négociateur dans des situations allant des grèves des travailleurs aux guerres ethniques.

Leurs réalisations clés :

  • Roger Fisher – Créateur et rédacteur en chef de la série télévisée primée The Advocates.
  • William Ury – A arbitré des grèves ouvrières et même des guerres ethniques.

Les objectifs du livre Getting To Yes

Ce best-seller mondial de William Ury et Roger Fisher propose une stratégie concise, étape par étape et éprouvée pour parvenir à des accords mutuellement acceptables dans toutes sortes de conflits.

Les astuces et techniques de négociation peuvent être appliquées à des situations familiales, des différends commerciaux… voire des conflits internationaux. Les théories et tactiques présentées dans Getting to Yes sont basées sur les travaux du Harvard Negotiation Project, une organisation qui s’occupe de tous les niveaux de négociation, de médiation et de résolution de conflits.

Dans Getting To Yes, vous apprendrez à :

  • séparer les gens du problème rencontré
  • se concentrer sur les intérêts, pas sur les positions des individus
  • travailler ensemble pour créer des opinions qui satisferont les deux parties de la négociation
  • négocier avec succès avec des personnes plus puissantes, refuser de respecter les règles et/ou recourir à des « sales tours »

Le bon accord selon Fisher et Ury

Fisher et Ury montrent qu’un bon accord est celui qui est apaisé et viable, et qui améliore ou garde saine les relations entre les parties négociantes. Les accords sages satisfont les intérêts des parties et sont justes et durables. L’objectif des auteurs est de développer une méthode pour parvenir à de bons accords. Les négociations prennent souvent la forme de négociations de position. Dans la négociation positionnelle, chaque partie s’ouvre avec sa position sur une question. Les parties négocient ensuite à partir de leurs positions d’ouverture distinctes pour s’entendre sur une position. Le marchandage sur un prix est un exemple typique de négociation positionnelle. Fisher et Ury soutiennent que la négociation de position n’a pas tendance à produire de bons accords. C’est un moyen inefficace de parvenir à des accords et les accords ont tendance à négliger les intérêts des parties. Elle favorise l’entêtement et tend ainsi à compliquer les relations entre les négociants. La négociation raisonnée offre un meilleur moyen d’obtenir de bons accords. Fisher et Ury développent quatre principes de négociation.

Ces fondements doivent être observés à chaque étape du processus de négociation. Vous devez analyser la situation ou le problème pour en sortir les options possibles en fonction des intérêts et des perceptions de l’autre partie. L’étape suivante est de planifier les moyens de répondre à la situation et aux autres parties. Enfin, les parties discutent du problème en essayant de trouver une solution sur laquelle elles peuvent s’entendre.

Séparer les personnes et les problèmes

Le premier principe de Fisher et Ury est de séparer les gens des problèmes. Les gens ont tendance à s’impliquer personnellement dans les problèmes et dans les positions de leur camp. Et donc ils auront tendance à considérer les réponses à ces problèmes et positions comme des attaques personnelles. Séparer les personnes des problèmes permet aux parties de régler les problèmes sans nuire à leur relation. Cela les aide également à avoir une vision plus claire du problème de fond.

Les auteurs identifient trois types fondamentaux de problèmes humains. Il y a d’abord les différences de perception entre les parties. Si l’on prend en compte que de nombreux conflits reposent sur des interprétations différentes selon les parties, il est de la plus haute importance que chacun voit et prenne en compte le point de vue de l’autre. C’est ce qu’on appelle se mettre à la place de l’autre afin de mieux le comprendre. Les parties ne devraient pas simplement supposer que leurs pires craintes deviendront les actions de l’autre partie. Un côté ne devrait pas non plus blâmer l’autre pour le problème. Chaque partie devrait faire des propositions qui seraient bonnes et bénéfiques pour l’autre partie. Plus les parties sont impliquées dans le processus, plus elles sont susceptibles d’être impliquées et d’appuyer le résultat.

Les émotions sont une autre principale source de problèmes chez les humains. La négociation peut devenir un exercice frustrant qui entraîne des émotions négatives. Les gens réagissent souvent avec peur ou colère lorsqu’ils sentent que leurs intérêts sont menacés. Afin de mieux gérer les émotions, il faut être capable de les reconnaître et d’en comprendre la source. Des gestes symboliques tels que des excuses ou une attitude et des mots plus sympathiques peuvent aider à apaiser des émotions négatives.

La mauvaise communication est la dernière source principale de problèmes chez les humains. Les négociateurs peuvent ne pas se parler, mais simplement faire la promotion de leurs circonscriptions respectives. Les parties peuvent ne pas s’écouter les unes les autres, mais plutôt planifier leurs propres réponses. Même lorsque les parties se parlent et s’écoutent, des malentendus peuvent survenir. Pour lutter contre ces problèmes, les parties devraient recourir à l’écoute active.

Concentrez-vous sur les intérêts

Les meilleurs accords sont faits, car ils ont été pris sur les intérêts de chacune des parties à la place de sur leur positionnement. Comme l’expliquent Fisher et Ury, « votre position est quelque chose que vous avez décidé. Vos intérêts sont ce qui vous a amené à décider ainsi. » [p. 42]. Partir sur la base des positions des parties aura pour conséquence que l’une perdra au profit de l’autre. En partant des intérêts de chacun, une solution satisfaisante pour les deux parties est plus facilement trouvée.

Ainsi, il faut commencer par trouver les intérêts de chacune des parties pour le problème qui est négocié. Cela peut être fait en leur demandant pourquoi ils occupent les postes qu’ils occupent et en se demandant pourquoi ils n’occupent pas un autre poste possible. Chaque partie a généralement un certain nombre d’intérêts différents sous-jacents à ses positions.

Toutefois, toutes les parties peuvent avoir des intérêts communs comme la sécurité et l’évolution économique.

Lorsque les différents intérêts de chacun sont identifiés, il faut que les parties en discutent. Si une partie veut que l’autre partie tienne compte de ses intérêts, cette partie doit expliquer clairement aux autres ses intérêts. Lorsque la prise en compte réciproque des intérêts de l’autre est visible, la négociation prend une dimension plus apaisée et sera probablement plus rapidement aboutie.

Générer des options

Les auteurs identifient quatre obstacles à la génération d’options créatives pour résoudre un problème lors des accords. Les parties peuvent décider prématurément d’une option et ainsi ne pas envisager d’alternatives. Les parties peuvent avoir l’intention de restreindre leurs options pour trouver la réponse unique. Les parties peuvent définir le problème en termes gagnant-perdant, en supposant que les seules options sont qu’une partie gagne et que l’autre perde.

Les auteurs suggèrent également quatre techniques pour surmonter ces obstacles et générer des options créatives. Il faut avant tout faire la distinction entre le processus d’invention de l’étape d’évaluation. Les parties devraient se réunir dans une atmosphère informelle et réfléchir à toutes les solutions possibles au problème. Les propositions sauvages et créatives sont encouragées. Ce n’est qu’après que diverses propositions ont été faites que le groupe se tourne vers l’évaluation des idées.

Utiliser des critères objectifs

Les critères objectifs doivent être utilisés dès lors que les intérêts des différentes parties sont opposés. Cela pour permettre de résoudre leurs divergences.

Permettre à de telles différences de déclencher une bataille de volontés détruira les relations, est inefficace et n’est pas susceptible de produire des accords sages.

Ainsi, il faut commencer par développer ces critères objectifs. Il en existe beaucoup qui peuvent être utilisés dans ce cadre. Il convient donc de développer les critères objectifs qui sont adaptés à la situation actuelle.  Les critères doivent être à la fois légitimes et pratiques. Une façon de tester l’objectivité est de demander si les deux parties accepteraient d’être liées par ces normes. Il est également possible de mettre en place une procédure dite équitable plutôt que de partir sur des critères de fond pour résoudre leur différend. Par exemple, les enfants peuvent diviser équitablement un morceau de gâteau en demandant à un enfant de le couper et à l’autre de choisir son morceau.

Il faut garder à l’esprit 3 choses essentielles pour l’utilisation des critères objectifs. Pour commencer, la recherche de ces critères doit être faite par les deux parties et non une seule pour qu’ils soient viables. Deuxièmement, chaque partie doit garder l’esprit ouvert. Ils doivent être raisonnables et être prêts à reconsidérer leurs positions lorsqu’il y a lieu. Troisièmement, alors qu’ils doivent être raisonnables, les négociateurs ne doivent jamais céder aux pressions, menaces ou pots-de-vin. Si l’utilisation de critères objectifs n’est pas possible (dans le cas où une partie se montre inflexible), il faut ensuite faire une recherche de critères de procédure afin que la négociation ait des chances d’aboutir.

Les situations où l’autre partie est plus forte

Lorsqu’il y a une différence de pouvoir de base entre les parties, il n’y a pas de méthode de négociation qui offre la possibilité de surmonter ce problème intégralement. Les auteurs ont cherché et partagent des techniques qui visent à protéger la partie plus faible d’un accord qui lui serait défavorable, mais aussi de l’aider à tirer parti de ses actifs.

Souvent, les négociateurs établiront un « résultat » pour tenter de se protéger contre un mauvais accord. L’essentiel est ce que le parti anticipe comme le pire résultat acceptable. Les négociateurs décident avant les négociations réelles de rejeter toute proposition en dessous de cette ligne.

La partie la plus faible devrait se concentrer sur l’évaluation de sa meilleure alternative à un accord négocié (BATNA). Les auteurs notent que « la raison pour laquelle vous négociez est de produire quelque chose de mieux que les résultats que vous pouvez obtenir sans négocier ».[p. 104]. C’est alors que la partie la plus faible doit rejeter toute forme d’accord qui rendrait sa situation pire que son BATNA.

Quand l’autre partie n’utilisera pas la négociation raisonnée

Parfois, l’autre partie refuse de changer de position, lance des attaques personnelles, ne cherche qu’à maximiser ses propres gains et refuse généralement de participer à des négociations de principe. Les auteurs proposent 3 méthodes pour traiter avec des opposants qui sont coincés dans la négociation positionnelle. Premièrement, une partie peut simplement continuer à utiliser l’approche fondée sur des principes. Les auteurs soulignent que cette approche est souvent contagieuse.

Deuxièmement, la partie de principe peut utiliser le « jujitsu de négociation » pour aligner l’autre partie. La clé est de refuser de répondre en nature à leur négociation positionnelle. Lorsque l’autre camp attaque, le parti des principes ne doit pas contre-attaquer, mais doit détourner l’attaque vers le problème.

Lorsque l’autre partie reste coincée dans la négociation positionnelle, l’approche à un texte peut être utilisée. Dans cette approche, un tiers est engagé. Cet appui extérieur intervient auprès de chaque partie pour définir les intérêts sous-jacents des uns et des autres. Le tiers dresse ensuite une liste de ses intérêts et demande à chaque partie ses commentaires et critiques sur la liste. Elle prend ensuite ces commentaires et élabore une proposition.

Quand l’autre partie utilise des trucs sales

Parfois, les parties utilisent des astuces contraires à l’éthique ou désagréables pour tenter d’obtenir un avantage dans les négociations, telles que les routines des bons/méchants, des sièges inconfortables et des fuites dans les médias. La meilleure façon de répondre à de telles tactiques délicates est de soulever explicitement la question dans les négociations et de s’engager dans une négociation de principe pour établir des règles de base procédurales pour la négociation.

Fisher et Ury identifient les types généraux de tactiques délicates. Il arrive que les parties cherchent délibérément à se tromper concernant certains faits ou intentions. Pour se protéger de cela, la seule possibilité est de vérifier les dires et les affirmations des autres. Il peut être utile de leur demander des éclaircissements supplémentaires sur une réclamation ou de mettre la réclamation par écrit.

Les attaques personnelles subtiles peuvent être rendues moins efficaces simplement en les reconnaissant pour ce qu’elles sont. Les identifier explicitement à la partie incriminée mettra souvent fin aux attaques de succion.

La dernière classe de tactiques truquées sont les tactiques de pression positionnelles qui tentent de structurer les négociations de sorte qu’une seule partie puisse faire des concessions.

Conclusion sur Getting To Yes : les principes à retenir

  1. Il faut se concentrer sur les intérêts de chacune des parties à la place de sur leur positionnement. La négociation positionnelle se produit lorsque chaque partie adopte une position superficielle qui est étroitement liée à son ego. Elle consiste à prendre et à abandonner des positions telles que « c’est fou, ce n’est pas réaliste ou ce n’est pas sérieux ».
  2. Prendre en compte les humains et pas seulement le problème : Rappelez-vous que les négociateurs sont des êtres humains sensibles avec des valeurs, des antécédents, des émotions et des préjugés différents.
  3. Une position est une conclusion superficielle sur l’autre partie, tandis que les intérêts sont ce qui vous a amené à cette conclusion. Si les intérêts sont satisfaits de manière nouvelle, votre conclusion peut changer.
  4. Les conflits mènent souvent à de nouvelles solutions créatives. Donc, d’une certaine manière, le conflit (en affaires) est bon.
  5. Vous pouvez faire la différence entre une position et un intérêt parce que souvent les positions sont comme de grands panneaux d’affichage -ils sont bruyants et attirent l’attention. Les intérêts, en revanche, peuvent être inexprimés et difficiles à cerner.
  6. L’une des meilleures façons de découvrir et d’identifier les intérêts derrière une position est de demander à l’autre partie pourquoi elle a dit ou cru quelque chose. Demandez-leur comment ils sont arrivés à cette conclusion.
  7. Les intérêts les plus puissants en négociation restent les besoins fondamentaux des humains : sécurité, bien-être économique, sentiment d’appartenance, reconnaissance et contrôle sur sa vie.

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