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Vous êtes ce que vous faites

PAR Ben Horowitz 

vous êtes ce que vous êtes

Ben Horowitz est surtout connu à ce stade pour posséder la moitié d’Andreessen Horowitz, une société de capital-risque de premier plan dans la Silicon Valley. Il a écrit ce livre pour répondre à la question : comment, en tant que leader organisationnel, créez-vous et maintenez-vous la culture que vous souhaitez ?

L’essentiel de What you do is who you are de Ben Horowitz

Pour Horowitz, la culture est la façon dont une entreprise prend des décisions, et il explique comment rendre votre culture utile en examinant quatre modèles intrigants de leadership et de construction de la culture bien en dehors des études de cas commerciales habituelles : Toussaint Louverture d’Haïti, qui était le chef de la seule révolte d’esclaves réussie dans l’histoire ; les samouraïs, qui ont gouverné le Japon pendant sept cents ans et façonné la culture japonaise moderne ; Gengis Khan, qui a bâti le plus grand empire du monde ; et Shaka Senghor, un ex-détenu américain qui a créé le gang de prison le plus redoutable de la cour et a finalement transformé la culture carcérale.

Le livre vous raconte des exemples historiques d’une « culture d’entreprise » particulière, puis fournit des exemples plus modernes d’entreprises américaines, puis résume ces histoires en leçons sur la façon d’établir une culture d’entreprise dans une entreprise.

Ainsi, il y a trois grandes idées, mises en lumière par le livre. Tout d’abord, vous devriez « suivre l’exemple » vous-même. Si vous fixez une certaine règle pour vos employés, enfants, étudiants, vous ne devriez pas en être exempté. Deuxièmement, la culture d’entreprise doit être alignée sur votre propre personnalité, sur les objectifs de votre entreprise et sur les circonstances extérieures. Et enfin, chaque énoncé de votre culture d’entreprise doit être exploitable.

La culture d’entreprise passe par le comportement des leaders

Il ouvre le livre en partageant une anecdote de son temps en tant que PDG de LoudCloud, où il a découvert que quelqu’un de son équipe marketing était un menteur compulsif… et il ne l’avait pas découvert pendant des années. Parce que cette personne avait fourni les métriques qu’il avait choisies en tant que leader, une grande partie de l’organisation avait accepté que mentir était acceptable tant que vous fournissiez les métriques. Il était mortifié. Comme il le dit, « votre culture est la façon dont votre entreprise prend des décisions lorsque vous n’êtes pas là. C’est comme ça qu’ils se comportent quand personne ne regarde”.

Les organisations se tournent vers leurs dirigeants pour savoir comment se comporter. Cela ne fonctionne pas pour un leader de dire « Faites ce que je dis, pas ce que je fais ». Ils doivent constamment vivre leurs valeurs, surtout quand c’est difficile, pour que leur équipe incarne ces valeurs. Horowitz suggère que chaque décision critique que vous prenez en tant que leader sera surveillée et interprétée par votre équipe, c’est donc à vous d’expliquer vos décisions en termes que les gens peuvent intérioriser.

Une façon de le faire est d’utiliser une règle « choquante » qui fait que les nouveaux arrivants de l’organisation demandent « Pourquoi ferions-nous jamais cela? » et des leçons d’objets pour ceux qui ne respectent pas cette règle « choquante ». Par exemple, il raconte comment Gengis Khan est arrivé au pouvoir en mettant l’accent sur la loyauté et la compétence plutôt que sur la parenté ou la proximité. Son groupe initial de commandants venait de neuf tribus différentes et de plusieurs religions, mais il se souciait seulement qu’ils lui jurent une loyauté à vie et il était clair que « vous ne devez jamais trahir votre khan ». Cette règle était si importante pour lui que lorsque les forces opposées ont remis leur khan à Gengis Khan, il les a exécutés même si leur déloyauté l’a aidé. Une «règle choquante» est une chance de raconter une histoire pour renforcer la culture que vous voulez. Un exemple bien connu est Jeff Bezos qui économise de l’argent chez Amazon en utilisant des portes comme bureaux, ce qui est une pratique qui se poursuit aujourd’hui car c’est un rappel constant que la frugalité est une valeur fondamentale d’Amazon.

Ne soyez pas la personne que vous ne pouvez pas être

Parfois, vous pouvez voir que certains acteurs sont parfaits pour jouer des personnages déprimés, tandis que d’autres réussissent mieux à jouer des personnages secondaires sages (par exemple, Morgan Freeman). Ce n’est pas un pur hasard. Cela signifie très probablement que ces acteurs ont des traits de caractère particuliers qui correspondent à de tels rôles. Par exemple, la personne jouant des personnages dépressifs peut être mélancolique, ce qui lui permet d’entrer facilement dans l’état de tristesse. La même règle semble s’appliquer à la gestion et à la culture d’entreprise.

Une personne ne peut pas être quelqu’un qu’elle n’est pas. Par exemple, si vous aimez venir au bureau à 11h et partir à 21h, car ce sont les heures les plus productives pour vous, mettre en place votre culture d’entreprise autour des premières heures de bureau n’aura aucun sens. Car il vous sera difficile de vous y conformer. Et même si vous vous surmontez et commencez à venir travailler à 8h du matin, vous ne serez pas productif avant 11h, point final. Vous êtes-vous déjà demandé pourquoi il est si courant dans certaines entreprises de venir au bureau à 9 heures du matin et de passer 2 heures à boire du café/fumer/discuter avec des collègues ? Probablement parce que ces personnes ne sont pas des lève-tôt, mais pour une raison quelconque, elles sont obligées de venir tôt au bureau.

De plus, la culture d’entreprise est fortement déterminée par vos objectifs et les circonstances externes. Si vous êtes en concurrence sur un marché surpeuplé avec de grands concurrents, vous devrez probablement être vous-même assez agressif et compétitif, car vous devrez vous battre pour les utilisateurs actuels de vos concurrents ou concourir pour les mêmes utilisateurs avec des géants existants. Cela signifie que vous devez embaucher des personnes compétitives et axées sur les résultats dans votre équipe de vente. Alors, que se passerait-il si vous disiez dans votre ligne directrice d’entreprise que vous « appréciez le processus et appréciez le soutien mutuel entre vos employés » ? Vous détruirez le récit concurrentiel et établirez des valeurs d’entreprise qui ne correspondent pas à votre objectif final et aux circonstances extérieures.

Horowitz structure le livre autour des profils des quatre dirigeants qu’il admire, puis poursuit avec des histoires pour illustrer les principes de la conception de la culture à partir de sa propre expérience et de ses observations d’autres dirigeants. Les différentes cultures organisationnelles des samouraïs japonais à la culture carcérale du Michigan de Shaka Senghor ont renforcé la thèse d’Horowitz selon laquelle la culture d’une organisation doit être spécifique à ses dirigeants et à ses valeurs. Et pour être efficace, la culture doit guider les décisions difficiles – tout le monde dit qu’il veut être honnête et agir avec intégrité, mais si vous savez que falsifier un peu les comptes vous permettra d’atteindre vos chiffres trimestriels et d’être récompensé financièrement, que ferez-vous faire ?

Pas de culture d’entreprise sans valeurs

Les valeurs d’entreprise sont souvent moquées. Et il y a une raison à cela. Habituellement, la culture d’entreprise est constituée de quelques paragraphes sur « l’intégrité, la loyauté et la diversité » que personne ne lit et que personne ne comprend réellement. Les gens ne comprennent pas les choses qu’ils ne peuvent pas imaginer, parce qu’ils sont trop abstraits et ne s’associent pas à quelque chose de concret. Pour faire des valeurs d’entreprise le cœur de votre organisation et un véritable guide pour vos employés, vous devez les rendre exploitables et sans ambiguïté.

Pour formuler vos valeurs de manière concrète, vous devez tout d’abord mettre sur papier tout ce que vous voulez que vos employés fassent et toutes les manières dont vous voulez qu’ils se comportent. Ensuite, vous devez comprendre à quelles valeurs vous pouvez vous conformer personnellement en tant que manager/CEO. Et enfin, vous devez réécrire ces actions de manière plus formelle, mais sans les rendre abstraites.

Dites, vous voulez que vos employés soient honnêtes sur les problèmes de votre entreprise et soient indépendants dans le processus de prise de décision. Donc, à la fin, ces deux valeurs devraient sonner de la manière suivante :

  • Nous apprécions l’ouverture et l’honnêteté face aux mauvaises nouvelles. Chaque fois que notre employé identifie un problème dans notre entreprise, notre produit ou d’autres processus, il doit le signaler à la direction ou à ses collègues et faire des efforts raisonnables pour suggérer une solution réalisable.
  • Nous encourageons nos employés à être des décideurs indépendants sur les questions liées à leur rôle dans l’entreprise. Dans la prise de décision, chaque employé doit se fier à son bon sens et, en cas de doute, discuter des solutions possibles avec sa hiérarchie directe.

Oui, les phrases ci-dessus ne sont pas parfaites. Mais en fait, aucune culture d’entreprise n’est parfaite. Comme dans toute entreprise, vous pouvez tester ces valeurs d’entreprise et les modifier si elles ne fonctionnent pas correctement.

Il est difficile de choisir des vertus ou des valeurs uniques et exploitables auxquelles vous êtes prêt à être tenu à tout moment. Et choisir ces vertus ne suffit pas ; il faut aussi rendre l’expérience organisationnelle cohérente avec ces vertus. Dès le premier jour de travail, un employé recherche des signes de « comment les choses sont faites ici », et s’il voit des personnes agir en contradiction avec les valeurs déclarées de l’organisation, il croira les actions, pas les paroles. Si votre équipe de direction ne respecte pas les valeurs, vous devrez peut-être même faire appel à des leaders externes issus de la culture à laquelle vous aspirez. Et comme décrit ci-dessus, vous devrez peut-être utiliser des «règles choquantes» et des leçons d’objets pour renforcer les valeurs organisationnelles.

Conclusion sur What you do is who you are de Ben Horowitz

La culture commence par décider de ce que vous appréciez le plus. Ensuite, vous devez aider tous les membres de votre organisation à adopter des comportements qui reflètent ces vertus. Si les vertus s’avèrent ambiguës ou tout simplement contre-productives, vous devez les changer. Lorsque votre culture s’avère manquer d’éléments cruciaux, vous devez les ajouter. Enfin, vous devez porter une attention particulière au comportement de votre personnel, mais encore plus au vôtre. Comment cela affecte-t-il votre culture ? Êtes-vous la personne que vous voulez être ? C’est ce que signifie créer une grande culture. C’est ce que signifie être un leader.

Ce livre est un excellent rappel pour les dirigeants d’agir avec intégrité. Vous pouvez prétendre être un leader qui valorise l’honnêteté, les personnes ou l’innovation perturbatrice, mais comment vous comportez-vous lorsque ces valeurs peuvent mettre en péril les indicateurs de réussite de l’entreprise ? Comme Horowitz l’a raconté dans son histoire d’ouverture, les gens croient vos actions, pas vos paroles, alors quelles valeurs et principes allez-vous modéliser que votre équipe peut utiliser pour prendre des décisions organisationnelles cohérentes ?

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