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Ce qui fonctionne !

PAR HAMISH MCRAE 

Dans son livre, What Works : Success in Stressful Times, Hamish McRae tire les leçons de 20 réussites à travers le monde, notamment le Festival des arts d’Édimbourg, la réinsertion des toxicomanes de Zurich, la philanthropie de New York, Harvard — la meilleure université du monde, le développement immobilier de Dubaï, les industries de haute technologie de Bangalore, la sécurité publique de Tokyo, l’Australie — la grande nation sportive, le baccalauréat international, etc.

Il faut avoir du culot pour publier un livre sur les réussites commerciales et sociales alors que la Grande-Bretagne et le monde entier sont encore sous le coup de la crise financière de 2008. Cependant, Hamish McRae, rédacteur en chef adjoint de The Independent, estime qu’il y a beaucoup à apprendre d’une perspective optimiste. Son livre What Works est une collection d’essais expérimentaux à travers le monde dans lesquels il tente de déduire certains des principes qui sous-tendent le succès.

Festival d’Édimbourg : le plus grand festival artistique de tous les temps

Il y a au moins trois caractéristiques spéciales du Festival d’Édimbourg qui transmettent un message aux autres villes qui cherchent à développer leur propre visage spécial dans le monde.

La première leçon est la volonté de créer et de permettre un marché complètement ouvert. Cela signifie accepter que ce qui se passe ne puisse être contrôlé. Édimbourg a judicieusement entretenu ce marché, non pas en accumulant d’énormes sommes d’argent ou en construisant des infrastructures, mais plutôt en éliminant les blocages bureaucratiques qui pourraient l’étouffer.

C’est aussi accepter que la ville soit, pendant un mois, un lieu bien différent de ce qu’elle est le reste de l’année. Les habitants comme les entreprises perdent en effet le contrôle du centre de leur ville. C’est du business, bien sûr, mais c’est aussi de la disruption. Si elle était mal gérée, la perturbation pourrait endommager les activités de base qui animent la ville pendant le reste de l’année. Tous les centres touristiques doivent faire face dans une certaine mesure à des afflux de visiteurs ayant des valeurs différentes de celles des habitants, mais c’est quelque chose d’extrême. La leçon n’est donc pas seulement de permettre la création d’un marché, mais aussi de le savourer.

La deuxième leçon est de mélanger le haut vers le bas et le bas vers le haut. Il n’y a pas un seul esprit qui planifie ce qui se passe à Édimbourg ; il y a et il y a toujours eu beaucoup d’esprits, qui travaillent de différentes manières.

L’astuce, que les différents organisateurs des festivals d’Édimbourg ont réussi à réussir, est d’atteindre l’équilibre — de planifier, mais pas de surplanifier, de diriger, mais aussi de suivre les exigences du marché. Cela amène à la troisième leçon : la nécessité d’écouter.

Le Tigre celtique

Au cours des années 1990, quelque chose d’étonnant s’est produit en Irlande. Au début de la décennie, elle était à peu près le pays le plus pauvre de l’Union européenne. Dès le millénaire, elle était parmi les plus riches. Entre-temps, elle est devenue de loin l’économie à la croissance la plus rapide, non seulement en Europe, mais aussi dans tous les pays développés.

Ainsi, chaque pays avec une économie morose voulait savoir comment y remédier, et le modèle irlandais semblait le meilleur sur lequel miser. Pour qu’il soit utile en tant que modèle, il faut aller au-delà du simple fait de dire que c’est le résultat d’un faible taux d’imposition et d’une bonne éducation. Il faut aussi reconnaître les erreurs qui ont été commises et enfin voir comment le pays s’y prend pour corriger ces erreurs. La façon dont elle a fait face à ses excès est presque aussi utile aux autres que le succès de l’histoire elle-même.

La partie la plus facile, et celle imitée par les nouveaux États membres de l’UE sont d’être « favorable aux entreprises ». Cela signifie une faible fiscalité. L’Irlande est devenue un pôle d’attraction pour les investissements étrangers principalement grâce à son faible taux d’imposition des sociétés, 12,5 % en 2009, soit moins de la moitié du taux moyen de l’UE. Pour les nouveaux membres de l’UE, il s’agit d’un système d’imposition forfaitaire, un taux unique et faible pour les particuliers et les entreprises.

Alors que n’importe quel pays peut réduire ses impôts d’un coup, l’autre élément général du succès de l’Irlande, la disponibilité de jeunes instruits, prend du temps. L’Irlande a réformé son système éducatif dans les années 1960, améliorant l’enseignement secondaire et investissant de l’argent dans ses universités.

Pendant de nombreuses années, une autre grande partie du capital humain qui en résultait avait quitté le pays. Les gens qualifiés ont émigré. Mais lorsque la croissance a décollé, cette même émigration est devenue un avantage, car les gens sont revenus, dynamisant ainsi le bassin de main-d’œuvre locale, mais ramenant également les compétences pratiques qu’ils avaient acquises en travaillant à l’étranger.

Gestion du trafic à Copenhague

Les villes appartiennent aux gens. Sortez à Copenhague un soir d’été et les rues sont pleines de personnes faisant diverses activités. Comment a-t-elle fait ? Eh bien, il ne pouvait pas apprivoiser le temps, mais il pouvait réussir à apprivoiser l’automobile.

Toutes les villes des pays développés sont confrontées à des problèmes de circulation et certaines s’en sortent mieux que d’autres. Mais Copenhague est spéciale parce qu’elle a progressivement et avec le soutien général de ses habitants, transformé le noyau médiéval en un lieu où les gens ne conduisent pas ou ne prennent pas de bus ; ils marchent. Environ 80 % des déplacements dans le centre se font à pied et 14 % à vélo.

Cette transformation a apporté une série d’avantages. L’un est économique et l’autre est social. Comment tout cela a-t-il été possible ? Il a fallu une vision. Au fur et à mesure que les rues passaient des voitures aux personnes, Copenhague a constaté que toutes sortes d’activités ont surgi.

La leçon à tirer est qu’il est possible, au fil du temps, d’améliorer radicalement la qualité de vie d’une ville en s’intéressant à l’espace entre les bâtiments plutôt qu’aux bâtiments eux-mêmes.

Le Mittlestand

L’Allemagne est l’exportateur de marchandises le plus prospère au monde. En 2008, il a vendu plus de produits manufacturés à d’autres pays que les États-Unis, plus que la Chine, plus que le Japon, tous des pays avec des populations beaucoup plus importantes.

 Quel est donc son secret ? Une partie de la réponse est qu’il existe de nombreuses grandes sociétés allemandes — des noms familiers tels que BMW, Siemens ou Volkswagen. Cependant, une autre partie de la réponse est qu’il abrite des milliers d’entreprises de taille moyenne, dont la plupart des gens n’ont jamais entendu parler, mais qui réussissent merveilleusement bien dans leurs propres domaines de spécialisation. Ce sont les « Mittelstand » en Allemagne.

L’Allemagne n’a pas soudainement pris la décision collective de dominer le marché mondial de certains types de produits manufacturés ou de créer un ensemble d’entreprises de taille moyenne pour l’aider à le faire. Le développement du Mittelstand n’était pas le résultat d’une politique, mais découlait plutôt d’une attitude selon laquelle l’éducation technique et la compétence commerciale étaient essentielles à la prospérité économique.

L’attitude, semble-t-il, importe plus que la politique. L’Allemagne a créé de grandes entreprises, comme l’ont fait tous les pays développés, car cela fait partie intégrante du processus de développement économique. Le pays n’a pas non plus cherché à restreindre la taille de ses entreprises pour qu’elles restent de taille moyenne ; ce serait absurde. Pour une raison quelconque, cependant, aucune autre nation n’a réussi à maintenir un tel corps d’excellence, et les caractéristiques particulières qui ont permis aux entreprises du Mittelstand de prospérer malgré d’énormes bouleversements militaires, politiques et sociaux sont porteuses de messages pour le reste du monde.

Le premier message est que la domination compte. Pour réussir sur une longue période, une entreprise doit être un leader dans son segment de marché particulier.

Le deuxième message est qu’il faut être au service des niches. Si vous n’êtes que de taille moyenne et que vous souhaitez dominer votre marché, vous êtes obligé de choisir quelques domaines d’excellence étroits. Cela conduit à un troisième message : bien que la majeure partie du Mittelstand soit dans la fabrication plutôt que dans les services, une grande partie de la valeur ajoutée réside dans l’ajout d’un service au produit. La plupart de ces entreprises vendent à d’autres entreprises, et non à l’utilisateur final, de sorte qu’elles ont moins besoin des compétences en matière de marketing classiques. Au contraire, la qualité du service qu’elles offrent, en termes de soutien, de respect des délais de livraison, de résolution des problèmes, etc., fait qu’il vaut la peine de payer le coût supplémentaire des salaires allemands.

Ces entreprises sont également devenues récemment une force motrice pour la réforme de l’éducation. Le système scolaire allemand très sélectif, notamment dans les petites villes où se trouvent la plupart des entreprises du Mittelstand. Le message ici est que les entreprises doivent s’impliquer dans la formation de leur main-d’œuvre et ne peuvent pas simplement compter sur les écoles pour leur fournir les compétences dont elles ont besoin. Enfin, elles opèrent avec beaucoup de discipline et de contrôle.

Ikea

Fondée en 1943, l’entreprise suédoise d’ameublement a eu l’idée de l’emballage à plat en 1956, lorsqu’une de ses tables ne rentrait pas dans une voiture. Un demi-siècle plus tard, grâce à sa formule de design scandinave minimal et de prix modérés, les produits Ikea sont désormais un standard dans de nombreux foyers européens.

La première leçon et la plus évidente est que le prix compte : Ikea est tout simplement le producteur le moins cher au monde. Ikea est différent de presque tous les autres détaillants ; ce n’est pas une version européenne spécialisée de Wal-Mart. Le prix compte certes, mais il en va de même pour trois autres caractéristiques de la proposition de l’entreprise : le style, la culture et l’éducation.

L’auteur note également que l’entreprise a rencontré ses clients à mi-chemin. Pionnier de l’externalisation de la production et de l’emballage à plat, qui permet de réduire radicalement les coûts de distribution, Ikea conclut un accord implicite avec le public : il vendra ses produits à bas prix si le consommateur est prêt à faire une partie du travail. Les deux sont gagnants.

Les revers du succès

Aussi réconfortantes que soient les différentes histoires relatées dans le livre, il est impossible d’échapper aux contrecoups du succès. Le plus évident est le krach économique de 2008, dont McRae a dû intégrer les effets dans plusieurs chapitres, comme celui sur les fonds de dotation décimés de Harvard, et le boom de l’Irlande — le tigre celtique qui gémit maintenant dans la douleur.

Il existe également un effet plus subtil du succès : le gain d’une institution ou d’une entreprise peut contribuer à l’échec d’une autre. Prenez la City de Londres. Son succès en tant que centre financier a attiré un grand nombre de diplômés parmi les plus brillants et en a fait le moteur fiscal de l’économie. On peut dire que cela a sapé l’énergie d’autres secteurs de l’économie britannique, et la dépendance excessive du pays à l’égard de la City a été douloureusement mise en évidence par la crise fiscale actuelle. Prenez le boom immobilier de Dubaï, qui a créé une ville commerciale du 21e siècle. Elle est aujourd’hui une voie de passage majeure pour le transport d’armes et d’opium et possède des marchés florissants dans les secteurs de la prostitution et de la main-d’œuvre migrante maltraitée.

Cependant, il y a aussi des cas d’échec et de réussite dans un même cadre qui n’ont pas de lien de causalité. Tokyo, autre exemple cité par l’auteur, a un taux de criminalité remarquablement bas, attribué aux koban — cabines de police habitées — qui parsèment la ville. Cependant, si vous avez beaucoup plus de chances de ne pas être assassiné, agressé ou violé à Tokyo que dans de nombreuses autres grandes villes, le revers de la médaille est que les yakuzas, les syndicats du crime organisé du Japon, n’ont pas été contrôlés. De même, l’Australie, avec ses excellentes installations d’entraînement sportif et ses prouesses en athlétisme, doit encore faire face à une épidémie d’obésité. Les réponses à ces problèmes ne peuvent être trouvées dans leurs homologues qui fonctionnent.

10 leçons principales à retenir

Dans le dernier chapitre, l’auteur conclut en énumérant 10 leçons principales. « Voici des idées puissantes qui peuvent être appliquées à de nombreuses situations. Si elles sont appliquées de manière sensible et réfléchie, les résultats seront meilleurs. Nous pouvons tous apprendre des choses qui fonctionnent. »

  1. Optimisme — équilibré par le réalisme

– Le pessimisme paralyse

– Le progrès ne suit jamais une ligne droite

  • L’excellence — tempérée par la décence

– Si, dans votre volonté d’être le meilleur, vous négligez vos responsabilités plus larges, vous risquez de vous retrouver dans une situation plus difficile lorsque vous rencontrerez des vents contraires.

– Poursuivez l’excellence, mais soyez conscient des besoins et des aspirations de ceux qui ne font pas partie de l’élite.

  • La communauté fonctionne — si on la laisse faire

– Se mobiliser localement, mais aller chercher de l’aide à l’extérieur si nécessaire

– Regardez les choses à partir de la base

– Célébrez la communauté

  • Le gouvernement fonctionne aussi

– Comparez ce qui est comparable à ce qui est comparable

  • Devenir un véritable pôle d’attraction pour les talents

– Créez un environnement qui attire les talents

– Sortez le tapis de bienvenue

  • Soyez honnête face à l’échec

– Faites face à l’échec et tournez-le à votre avantage

– Continuez à apprendre, continuez à faire des erreurs

  • Le besoin d’humilité

– Soyez aussi sensible au succès qu’à l’échec

– Reconnaissez la bonne fortune

  • Soyez agile

– S’adapter rapidement

  • Écoutez le marché

– Travaillez avec le marché pour effectuer des changements

– N’oubliez pas qu’il ne s’agit pas seulement d’argent

– Gérez vos ressources avec soin

  1. Ayez le sens de la mission

– Restez concret

– Faites ce qu’il faut pour ceux qui partagent vos objectifs

– Gardez le long terme en vue

En résumé

L’auteur Hamish McRae a choisi un sujet difficile, notamment parce que les exemples de réussite sont rares. Il s’abstient de toute analyse approfondie pour rendre ce qui fonctionne large, accessible et riche en couleurs. Le livre What Works réussit clairement dans un domaine : considérer les indicateurs du succès comme étant bien plus que des bilans et des statistiques. À une époque où la responsabilité et l’initiative sociales devront combler le vide laissé par les déficits budgétaires des gouvernements, il est bon de disposer d’un livre qui fait confiance aux gens.

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